京东重新来做这件事，对行业、对自身都有着不小参考价值。
一方面，自有品牌是京东大体量、大数据下的精准产品定位，在4亿活跃用户的基本盘下，可以抓到更多细化而多元化的需求，从而面向不同人群、不同地区推出个性化的单品。产品的精准开发成为未来电商胜负手，这也是为什么说「所有的行业都值得（用互联网的方式）重新做一遍」。
另一方面，自有品牌对公司的毛利有着正向调节作用，固有的京东自营核心还是经典的零售采销模式，相对来说毛利不高，也不可能有太多溢价，但在自有品牌模式里，京东可以直接对接供应链，甚至利用大数据给为工厂造一个「虚拟CEO」把控产品，是「自营中自营」，在这点上，相比网易小米们，京东显然更具优势。
自有品牌的出现必然对已有品牌产生竞争关系，京东的策略是聚焦SKU、单点做专，关注单个SKU的产出多于整体SKU的产出，关注单个合作伙伴的采购规模多于整体采购规模。
以创立三年「京造」数据为例，2020年用户数和订单量均同比增长近四倍，其中有40%是老用户复购，2021年的目标是再增3倍。整体上，自有品牌整体销售额在2020年约为30亿左右。
尽管整体体量自有品牌占比依然很小，但本质上京东仍然是一家包括万象的平台型公司，自有品牌的长远考量更多是「价值链前移」，让京东在数据和技术有更多拓展空间，所以核心价值未必反映在是销量和用户数上。
在10多年前，刘强东提出了「 十节甘蔗」理论，指的是把消费品零售的价值链分为创意、设计、研发、制造、定价、营销、交易、仓储、配送、售后10 个环节。其中，前5个环节归品牌商，后5 个环节归零售商。
在京东集团首席战略官廖建文看来，当互联网零售走入下半场——从交易效率走到产业效率时，京东要重构一套基础设施——「它代表着基于供应链新的延展，是从价值链的后五个环节走到前五个环节，京东自有品牌的打造，正是京东集团在价值链条上向前突破的关键点」。返回搜狐，查看更多